« Soft skills », « culture fit », « alignement de valeurs » : ces notions, autrefois périphériques dans les processus de recrutement, occupent désormais une place centrale. Derrière cette évolution, une interrogation de fond émerge : faut-il désormais que les candidats partagent les convictions profondes de l’entreprise pour être recrutés ? Autrement dit, l’adhésion aux valeurs morales, éthiques ou sociétales d’une organisation peut-elle – ou doit-elle – devenir un critère de sélection à part entière ?
Le contexte actuel donne un éclairage particulier à cette question. Depuis plusieurs années, les entreprises affichent leurs engagements : responsabilité environnementale, équité, diversité, inclusion, transparence. Ce positionnement n’est plus seulement une posture marketing ; il devient une composante réelle de leur stratégie RH, managériale et de marque employeur. Les collaborateurs sont désormais invités à incarner ces valeurs et à les traduire dans leur quotidien professionnel. Dans le même temps, les attentes des candidats ont également changé. Particulièrement chez les jeunes générations, l’appartenance à une entreprise n’est plus uniquement liée à la sécurité ou à la rémunération. Elle repose de plus en plus sur un besoin de sens, de cohérence, de mission. Un grand nombre de talents choisissent aujourd’hui leur employeur sur la base de valeurs partagées. L’entreprise devient alors, au-delà d’un lieu de production, une forme de communauté de sens.
Les avantages et les limites de l’alignement moral
Dans ce contexte, recruter en fonction de l’alignement moral peut apparaître comme une stratégie gagnante. Il en découle souvent une meilleure cohésion d’équipe, une adhésion plus forte aux décisions stratégiques, une implication accrue, et parfois une réduction des frictions internes liées aux incompréhensions de fond. Le taux de rétention peut en être amélioré, tout comme la fluidité de l’onboarding et la dynamique collective. Mais cette approche n’est pas sans risque. À vouloir trop aligner, on peut finir par lisser. Le danger d’une homogénéité culturelle excessive guette. En sélectionnant uniquement des profils « en phase » avec les valeurs affichées, on prend le risque de créer un entre-soi idéologique, un écosystème fermé où l’on pense tous plus ou moins la même chose, au détriment de l’innovation, de la confrontation constructive et de la diversité cognitive. Cette quête d’alignement moral peut aussi mener, plus insidieusement, à des formes de discrimination indirecte : un candidat peut être écarté non pas pour ses compétences, mais parce que son profil semble, à tort ou à raison, trop éloigné du « ton » culturel ambiant.
Vers une approche nuancée : « culture fit » vs « culture add »
Il s’agit donc de nuancer. Recruter selon les valeurs n’implique pas nécessairement un alignement parfait. Il peut s’agir plutôt d’une compatibilité active : une capacité à s’intégrer dans un collectif tout en apportant une vision complémentaire. Ce glissement du « culture fit » vers le « culture add » permet de maintenir la cohérence tout en stimulant la richesse humaine.
Dans cette optique, les outils de recrutement méritent d’être adaptés. Plutôt que d’interroger frontalement les convictions personnelles, il est possible de proposer des mises en situation, des études de cas ou des dilemmes éthiques pour observer les réactions des candidats. Cela permet d’évaluer leur capacité à naviguer dans des contextes complexes sans les enfermer dans des jugements normatifs. Parallèlement, les recruteurs doivent être formés à faire la distinction entre l’adhésion à une vision collective et l’adhésion à des valeurs personnelles, ce qui reste du ressort de l’individu. En définitive, recruter selon les valeurs est un mouvement de fond qu’il serait illusoire d’ignorer. Mais pour qu’il reste une force, il doit être appliqué avec discernement, sans devenir une nouvelle norme excluante. Car la véritable richesse d’une entreprise ne réside pas dans l’uniformité des convictions, mais dans la capacité de ses membres à construire ensemble une direction commune, malgré – et parfois grâce à – leurs différences!
Une méthode adaptée et responsable chez Finders
Chez Finders, les valeurs ne sont pas un effet de mode : elles font partie intégrante de notre approche depuis toujours. Lors de nos évaluations, nous mobilisons les techniques d’entretien fondées sur les critères comportementaux (CBI – Competency-Based Interview) pour explorer en profondeur les choix, les motivations et la cohérence du parcours de chaque candidat. À chaque entretien, nous croisons les compétences techniques, les comportements observables, les moteurs de motivation et les valeurs fondamentales. C’est cette vision holistique qui nous permet de recommander des profils non seulement compétents, mais aussi durables dans l’environnement qui leur conviendra.
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